Der verborgene Gewinn der stockenden Transformation: Wenn bessere Argumente dich nicht weiterbringen

Du kennst diese Menschen. Und als Außenstehender macht es dich vielleicht schier wahnsinnig, das mit anzusehen.

Die Mitarbeiterin, die immer alles für andere opfert – bis hin zur völligen Selbstaufgabe. Der Bereichsleiter, der nicht unter 70 Stunden pro Woche nach Hause geht – unabhängig vom aktuellen Workload. Oder vielleicht auch der beste Freund, der eine für ihn nahezu unerträgliche Situation einfach nicht verlassen kann.

Wir sehen das von außen und denken: „Warum tut er das? Es ist doch offensichtlich schädlich!“

Was, wenn sie alle einen guten Grund haben, ihr Verhalten nicht zu ändern? Was, wenn du keine besseren Argumente brauchst, um sie zur Veränderung zu bewegen, sondern bessere Fragen?

Die Psychologie hat für dieses Phänomen einen Namen: den „sekundären Gewinn“. Die Idee, dass ein scheinbar schädliches Verhalten beibehalten wird, weil es unbewusst einen verborgenen Vorteil bietet.

Dieses Konzept ist einer der stärksten Hebel, um zu verstehen, warum Veränderung – bei uns selbst und in unseren Unternehmen – oft so schwerfällt.

Der sekundäre Gewinn: Warum wir an Problemen festhalten

Ursprünglich stammt der Begriff aus der Psychotherapie. Pioniere wie Sigmund Freud und später Paul Watzlawick erkannten: Ein Verhalten, das sich als dysfunktional erwiesen hat, lässt sich oft deshalb nur schwer aufgeben, weil es weiterhin eine positive, schützende Funktion erfüllt.

Der überarbeitete Bereichsleiter? Sein sekundärer Gewinn könnte das Gefühl sein, unentbehrlich zu sein. Die aufopferungsvolle Mitarbeiterin? Sie erfährt vielleicht Anerkennung und Dankbarkeit, die sie sonst vermisst. Der Freund in der unerträglichen Situation? Möglicherweise vermeidet er so die Angst vor dem Unbekannten, die noch größer erscheint.

So paradox es klingt: Der Preis des Problems wird in Kauf genommen, weil der verborgene Nutzen als wertvoll empfunden wird. Echte Veränderung beginnt oft erst, wenn der Leidensdruck spürbar größer wird als dieser verdeckte Vorteil.

Vom Individuum zur Organisation: Wenn Unternehmen im Stillstand verharren

Dieses Muster überträgt sich eins zu eins auf Organisationen. Auch Unternehmen können an dysfunktionalen Gewohnheiten festhalten, weil diese für bestimmte Gruppen oder das System als Ganzes einen versteckten Vorteil bieten.

Stell dir vor, du willst ineffiziente Meetings verkürzen. Die Umsetzung scheitert jedoch stillschweigend. Warum? Vielleicht waren die langen Meetings die einzige Gelegenheit für deine Mitarbeiter, informell Kontakte zu knüpfen und sich wertgeschätzt zu fühlen. Dieser soziale Austausch ist der sekundäre Gewinn.

Solange kein alternativer Raum für dieses Bedürfnis geschaffen wird, wird das System unbewusst zum alten Verhalten zurückkehren.

Veränderungsinitiativen scheitern oft, weil sie nur an der Oberfläche ansetzen. Wenn ein neues Tool oder ein Prozess-Update nicht greift, lohnt sich die Frage: Wem nützt es, dass alles so bleibt, wie es ist?

Oft profitieren bestimmte Gruppen vom Status quo – sie behalten Kontrolle, Autonomie oder vermeiden unliebsame Verantwortung. Das Ergebnis sind unsichtbare Widerstände: Offiziell bekennt man sich zum Wandel, aber unter der Oberfläche arbeitet das Immunsystem der Organisation dagegen.

Führung in der Transformation: Die richtigen Fragen stellen

Als Kopf deiner Organisation ist es deine Aufgabe, diese unsichtbaren Dynamiken zu erkennen und zu adressieren. Anstatt mit Argumenten gegen den Widerstand anzukämpfen, beginne, bessere Fragen zu stellen:

• Frage nach dem Nutzen des Problems: "Was gibt uns dieses alte Verhalten, das wir zu verlieren fürchten?" Diese Frage öffnet den Raum für ehrliche Antworten, anstatt Abwehr zu erzeugen.

• Frage nach dem Bedürfnis dahinter: "Welches Bedürfnis wird durch diesen ineffizienten Prozess erfüllt?" Wenn du das Bedürfnis (z.B. nach Sicherheit, Anerkennung, Kontrolle) verstehst, kannst du neue, konstruktive Wege finden, um es zu erfüllen. Dadurch entziehst du dem alten Verhalten den Nährboden.

• Frage nach dem Preis des Stillstands: "Was kostet es uns als Team und als Unternehmen, wenn wir alles so lassen, wie es ist?" Diese Frage macht den Schmerz des Status quo sichtbar und erzeugt die nötige Dringlichkeit für Veränderung.

Wenn Mitarbeiter erleben, dass ihre Bedürfnisse ernst genommen werden, sinkt die Notwendigkeit, am Alten festzuhalten. Echte Transformation gelingt, wenn die Führung es schafft, einen sicheren Raum für diese ehrlichen Gespräche zu schaffen.

Drei Kernerkenntnisse für deine Führung

• Hinter jedem Widerstand steckt ein guter Grund: Menschen sind nicht gegen Veränderung, sie sind gegen Verlust. Finde heraus, was sie zu verlieren fürchten, und du findest den Schlüssel zur Lösung.

• Stelle bessere Fragen, statt bessere Argumente zu liefern: Argumente erzeugen Gegendruck. Fragen erzeugen Reflexion. Führe durch Neugier, nicht durch Überzeugung.

• Beginne bei dir selbst: Auch als Führungskraft bist du nicht frei von sekundären Gewinnen. Vielleicht hältst du an Mikromanagement fest, weil es dir das Gefühl von Kontrolle gibt. Ein ehrlicher Blick auf die eigenen Muster ist der erste Schritt. Programme wie Strategic Sparring können helfen, diese blinden Flecken zu erkennen.

Welches Verhalten hält sich in deinem Unternehmen hartnäckig, obwohl alle wissen, wie es besser ginge?

Welcher versteckte Gewinn könnte darin liegen?

Und welches Verhalten wirst du einfach nicht los?