Warum du als Gründer dein eigener größter Flaschenhals bist (und wie du das änderst)

Stell dir vor, du hast ein Uhrwerk gebaut. Jedes Zahnrad hast du selbst gefeilt, jede Feder eigenhändig gespannt. Das Werk läuft, es tickt laut, es wächst. Aber plötzlich, während das Gehäuse größer wird, fangen die Räder an zu schleifen. Du versuchst, schneller zu kurbeln. Du stellst mehr Leute ein, die die Zahnräder polieren sollen. Doch der Widerstand wächst.

Das Paradoxon: Die gleiche Energie und Detailversessenheit, die dein Unternehmen zum Leben erweckt haben, wirken jetzt wie Sand im Getriebe. Du bist der Schöpfer, der sein Werk gerade unbewusst erwürgt.

Der Nebel in der Organisation ist kein Zufallsprodukt des Marktes. Er entsteht an der Schaltstelle deiner eigenen Identität. Wenn du spürst, dass Führung asynchron läuft – wenn du oben steuerst, aber unten nur noch reagiert wird – dann liegt das meist daran, dass du zwar dein Team skaliert hast, aber nicht dich selbst.

Du versuchst, ein Scaleup mit der Psychologie eines Garagen-Startups zu führen. Statistiken belegen, dass genau hier 75 Prozent der Gründer scheitern, bevor der Börsengang auch nur in Sichtweite rückt.

Die unbeschönigte Realität: Wenn das „Macher-Ich“ zur Last wird

In der Startup-Phase warst du der „Macher“. Erfolg hieß: Probleme selbst lösen, intuitiv entscheiden, im Schützengraben stehen. In der Scaling-Phase wird genau das toxisch. Wer als CEO weiterhin die beste Antwort auf Fachfragen haben will, zieht sich eine Organisation von Antwort-Empfängern heran. Das Ergebnis ist politische Lähmung und der Verlust von Sichtweite.

Ich begegne in meinem Sparring immer wieder Geschäftsführern, die kognitiv brillant sind, aber genau an dieser Schwelle feststecken. Sie flüchten sich in das, was sie beherrschen: das Operative. Ein Klient, nennen wir ihn Michael, kam zu mir, weil er beruflich alles erreicht hatte, sich aber innerlich orientierungslos fühlte.

Er war gefangen in einer Endlosschleife aus Detailfragen und operativer Feuerwehrarbeit. Warum? Weil die operative Ebene Sicherheit bietet. Hier gibt es schnelle Häkchen auf der To-do-Liste, unmittelbare Resonanz und das wohlige Gefühl, gebraucht zu werden. Strategie hingegen bedeutet Leere, Unsicherheit und das Aushalten von Komplexität.

Wer sich in operativen Dingen vereinnahmen lässt, vermeidet oft unbewusst den schmerzhaften Identitätswechsel, den die nächste Stufe des Unternehmens fordert.

Die psychologische Tiefe: Warum Ursache-Wirkung hier versagt

Wir müssen eine Stufe tiefer gehen als Zeitmanagement oder neue Prozesse. Wir müssen über deine Identität sprechen – das „Wer bin ich?“, wenn ich nicht mehr der bin, der alles rettet. Robert Dilts beschreibt in seinen logischen Ebenen, dass wirkliche Veränderung immer auf einer höheren Ebene stattfinden muss als das Problem. Dein Problem manifestiert sich im Verhalten (Mikromanagement) oder in der Umwelt (überlastete Teams), aber die Lösung liegt in deinem Selbstbild.

Viele Gründer leiden unter einer „Identity Foreclosure“. Sie klammern sich an ihre Rolle als Chef-Entwickler oder Top-Verkäufer, weil sie dort über Jahre Bestätigung gefunden haben. Es ist die technische Komfortzone. Doch ein Scaleup-CEO ist kein Super-Macher, sondern ein Enabler und Architekt von Systemen. Dein Erfolg wird nicht mehr durch deine eigenen Taten definiert, sondern durch die Wirksamkeit derer, die du führst.

Die Identität fungiert hier als kognitiver Filter. Wenn du dich im Kern als Problemlöser siehst, wirst du jede Krise mit einer fachlichen Lösung bekämpfen wollen, auch wenn das Problem eigentlich in der Unternehmenskultur oder der asynchronen Führung liegt. Du siehst nur die Marktchancen, die zu deinem alten Ich passen. Echte Entwicklung entsteht hier nicht durch noch mehr Denken, sondern durch ein inneres Erleben dieses Rollenkonflikts.

Der Hebel: Vom Ego zur Seele der Führung

Wie erzeugst du wieder Vortrieb? Nicht durch härteres Arbeiten, sondern durch Identitätsarbeit.

Du musst den Shift vom Innovator zum Leader vollziehen. Robert Dilts unterscheidet hier zwischen dem Ego und der Seele. Während das Ego nach Überleben, Anerkennung und Kontrolle dürstet – was beim Gründen absolut notwendig war –, braucht das Scaling die Seele: Sinn, Beitrag und Mission. Ein Übermaß an Ego führt zu autoritärer Führung und blindem Ehrgeiz, während die Seele die Vision erschafft, der andere folgen wollen.

Das bedeutet konkret:

• Entscheidungsfindung: Weg von der intuitiven Bauchentscheidung hin zu datenbasierten, delegierten und systemischen Prozessen.

• Kommunikation: Nicht mehr informelles Ad-hoc-Zurufen, sondern strukturierte, kaskadierende Visionen, die das Team handlungsfähig machen.

• Ressourcen: Investition in Skalierbarkeit statt in das Lösen kurzfristiger operativer Brände.

Ein chirurgischer Schnitt ist nötig, um das Unternehmen von deiner Person zu dissoziieren. Du musst lernen, dich als Gestalter des Umfelds zu begreifen („Shaping the Environment“), statt als Teil der Produktion. Das ist oft ein schmerzhafter Prozess der Authentizität: Du musst dich in deiner neuen Rolle als CEO erst einmal selbst stimmig fühlen, bevor das Team dir diese Rolle abnimmt.

Im Coaching arbeiten wir hier oft an der Balance zwischen Verstand und Gefühl – denn die Einsicht allein, dass man delegieren müsste, ändert noch kein tiefsitzendes Verhaltensmuster.

Die Herausforderung der Isolation und der „Nebel“

Ein oft übersehener Aspekt dieses Identitätsshifts ist die zunehmende Isolation. Während du im Startup „einer von vielen“ im Schützengraben warst, schafft die Rolle des CEOs eine natürliche Distanz. Viele versuchen, diese Distanz durch künstliche Harmonie zu überbrücken, doch das verwässert die notwendige Klarheit.

Souveränität entsteht dort, wo du aufhörst, „einer von ihnen“ sein zu wollen, und anfängst, der unbestochene Spiegel für die Organisation zu sein. In Phasen von Transformation und Entscheidungsdruck ist dieser Nebel besonders dicht. Die Aufgabe des Leaders ist es dann nicht, den Nebel wegzupusten – das kann niemand –, sondern trotz der mangelnden Sichtweite handlungsfähig zu bleiben und Orientierung zu geben. Das erfordert eine hohe Frustrationstoleranz und die Bereitschaft, Verantwortung für das Unvorhersehbare zu übernehmen.

Fazit: Die wichtigste Investition bist du

Die gute Nachricht ist: Dieser Prozess der „Authenticity Work“ hat ein Ziel. Ich habe bei Klienten wie Michael gesehen, was passiert, wenn der chirurgische Schnitt gelingt.

Zuerst entsteht Raum. Michael hat angefangen, seine Termine nicht mehr nach der Dringlichkeit der anderen, sondern nach der Wichtigkeit für das Unternehmen zu priorisieren. Er hat die operative „Sucht“ nach schnellen Erfolgserlebnissen gegen die tiefe Befriedigung eingetauscht, sein Team wachsen zu sehen. Die zweite Führungsebene, die zuvor im Schatten seiner Präsenz stand, begann plötzlich, eigene Lösungen zu entwickeln – der Flaschenhals löste sich auf.

Wer diesen inneren Wandel meistert, schafft die Grundlage für ein Unternehmen, das nicht nur wächst, sondern nachhaltig floriert. Die wichtigste Investition ist nicht das Produkt oder der Markt, sondern deine eigene psychologische Reife. Am Ende steht nicht mehr die Frage: „Wie schaffe ich das alles?“, sondern die Gewissheit: „Ich gestalte den Raum, in dem Großes entstehen kann.“

Fragen für deinen nächsten ehrlichen Moment vor dem Spiegel:

• An welcher alten Identität klammerst du dich fest, weil sie dir früher Sicherheit gegeben hat, obwohl sie heute deinen Vortrieb blockiert?

  
  

• Bist du bereit, die operative Kontrolle aufzugeben, um die strategische Souveränität zu gewinnen, die dein Unternehmen jetzt braucht?